Norsk Ledelse

Destruktiv ledelse og psykopati

Hva kjennetegner destruktiv ledelse, og hvordan kan maktmisbruk, autoritær atferd og problematiske personlighetstrekk påvirke organisasjoner og medarbeidere? Geir Lahnstein belyser spørsmålene gjennom sentrale bidrag fra organisasjons- og ledelseslitteraturen.

25 – 38 minutter
,

Manus datert 14. september 2025

Teorikilder til belysning av hva som kjennetegner uønskede personligheter i lederstillinger

Geir Lahnstein diskuterer destruktiv ledelse med utgangspunkt i sentrale bidrag fra psykologi, sosiologi og organisasjons- og ledelsesfaget. Gjennom arbeider av blant andre Ingjald Nissen, Theodor Adorno, Svein M. Kile og Sumantra Ghoshal belyser han hvordan maktmisbruk, autoritær atferd og problematiske personlighetstrekk kan prege ledelse og arbeidsmiljø.

Nissen, Ingjald (1945). Psykopatenes diktatur. Oslo: Aschehoug forlag.

Den norske psykoanalytikeren Ingjald Nissen (1896-1977, 80 år) er spesielt kjent for sin bok «Psykopatenes diktatur fra 1945, og at han i 1931 som den første mann brukte begrepet «Hersketeknikker» i boken «Sjelelig forsvar: mindreverdighetsfølelse, seksualhemning og maktstreben». Nissen hadde et omfattende forfatterskap med bl.a. 20 publikasjoner i bokform, men i særklasse står hans bok om «Psykopatenes diktatur». Faglig sett fikk han viktige inspirasjoner fra den østerrikske psykoanalytikeren Alfred Adler og hans individualpsykologi.

Den kjente litteraturjournalist Atle Kittang omtaler boken «Psykopatenes diktatur» på følgende måte: « … et ambisiøst forsøk på å forstå den tyske katastrofen i et psykososiologisk perspektiv.» Her kombineres flere av Nissens viktigste begreper (mindreverdighet, maktvilje, mannsforbund, forventning) i en analyse av det nazistiske diktaturets psykopatologiske grunnstruktur. Nissen hevdet at nazismen er det psykopatiske menneskets samfunnsform. Han beklaget sterkt at den påfallende passivitet som rådet i de vestlige demokratiene i årene før annen verdenskrig. Han så også for seg hvordan normale mennesker i sin fortvilelse ble villedet av psykopatiske individer, hvor de etter hvert overtok eller tilpasset seg nazistenes ideer som ledd i den akutte trengselen for rett og slett å overleve. Men her i Norge var det dog tross alt noen som høylydt turde å ta til motmæle. Den kjente legen Johan Scharffenberg erklærte i en artikkelserie i Dagbladet Hitler for sinnsyk.

Relevans for organisasjons- og ledelselsfaget

Tilnærmingen til Nissen er i hovedsak makroorientert, dvs. at det er en refleksjon rundt maktforhold i storsamfunnet, det herskende politiske regime og overordnede samfunnsinstitusjoner. Imidlertid har overnevnte problemstillingen om psykopati også en meget stor relevans på mikroplanet. Det siktes her til de interne arbeidsforhold i en konkret organisasjon, så vel i bedrifter i privat sektor som virksomheter i offentlig sektor og frivillige organisasjoner. Psykopati kan være en personlighetsbrist både hos en leder, men også hos medarbeidere. En leder eller medarbeider som er psykopat vil vanligvis ha et sykelig kontrollbehov og kunne ødelegge hele organisasjonens eller avdelingens arbeidsmiljø. En klar indikasjon på interne psykopatiske sykdomsforhold er gjerne at de flinkeste og kompetente folkene slutter og finner seg andre jobber. Du kan si at dersom en person er en klart definert psykopat, så vil det ofte være synlige og graverende hendelser og forhold som gjør at man kan raskere kan intervenere (gjøre noe med det) og følgelig rette opp tilstanden. Verre er det hvis det er slik at vedkommende «bare» har det vi kan kalle «psykopatiske trekk», det vil si at psykopatien avgrenset er rettet mot bestemte personer som blir offer (psykopaten velger seg et mobbeoffer) eller bestemte situasjoner og hendelser, mens psykopaten ellers har et rimelig normalt adferdsmønster. Også er forholdet problematisk dersom psykopatien ikke er et fast moment, men noe som dukker opp ved ujevne intervaller (og også dukker opp med varierende intensitet). Ytterligere problematisk blir det å forholde seg til en psykopat eller en med fremtredende psykopatiske trekk (er det vi kaller grensepsykopat), dersom denne personen også faglig sett er fremragende. Og ikke bare er faglig fremragende, men faktisk en kompetanseperson som organisasjonen «er avhengig av». Dette reiser med full tyngde spørsmålet hva som er psykopati og hva som «bare» urimelig og plagsom klanderverdig atferd som vi kanskje bare er nødt til å leve med.

Kjennetegn ved psykopaten er at vedkommende ikke har selvinnsikt. Han vil alltid projisere, dvs. «han har aldri feil; det er alltid andre som har feil». Psykopaten vil smiske oppover, men sparke nedover. Ofte blir enkeltpersoner valgt ut som mobbeoffer. Står du selv i en slik situasjon hvor du er utsatt for psykopati, anbefales følgende: «Si opp stillingen din og finn deg en annen jobb.» Desto mer tragisk er det hvis overordnet ledelse ikke griper inn, og den som blir utsatt for psykopati ikke har mulighet for å finne seg en annen jobb. Da sitter du i saksa! Det er også stor risiko for den eller de som ønsker å ta opp de rådende ugreie forhold på en skikkelig måte. Man vil da ikke sjelden oppleve at psykopaten ikke har impulskontroll; man blir regelrett skjelt ut og trakassert. Denne reaksjon vet «normale» mennesker med stor sannsynlighet vil kunne inntreffe. Derfor vil de fleste over lengre tid vike unna fordi de enten er feige (dette er ikke mitt bord) eller av frykt for represalier gå på «ta hev», glatte over, trekke seg tilbake, noe som vil medføre at psykopaten nærmest fritt kan herje i årevis. Det siste her kan være tilfelle dersom psykopaten er faglig fremragende og samtidig har sin egen leders fulle støtte. Men før eller senere vil boblen sprekke og elendigheten og alle «slimete ormer og øgler» komme til overflaten. Det gripes inn alt for sent, noe som vil være grovt klanderverdig av overordnet ledelse. Det gode arbeidsmiljøet vil være skadelidende for lange tider fremover.

Adorno, Theodor et al. (1950). The Authoritarian Personality. New York: Harper & Row.

Denne boken regnes som en klassiker i sosiologifaget. I undersøkelsen av den autoritære personlighet gjennomførte Adorno (1903-1969) en omfattende studie av ca. 2000 personer. Disse bodde rundt i San Francisco-området, kom fra alle lag av samfunnet og var 20-35 år gamle. Den første del av studien skulle analysere innstillingen til minoritetsgrupper og deres kultur og nasjonale symboler. Resultatet viste at negativ holdning til en minoritetsgruppe også innebar at man var negativt innstilt til andre minoritetsgrupper, f.eks. jøder og negrer, samtidig som de negativt innstilte hadde en utpreget grad av nasjonalisme.

Den andre del av studien var å analysere personlighetstrekk ved de som hadde negativ holdning til minoriteter og preget av sterk nasjonalisme. Forskerne kom frem til at personlighetsstrukturen hadde relativt klare autoritære trekk: (1) Konvensjonalisme (preget av rigid tradisjonell tenkning), (2) Autoritær underkastelse, (3) Autoritær aggresjon, (4) Anti-intrasepsjon (forakt for det subjektive, fantasifulle og følsomme), (5) Overtro og stereotypi, (6) Kraft og hardhet, (7) Destruktivitet og kynisme (en alminnelig fiendtlighet og menneskeforakt), (8) Projeksjon (egen autoritær personlighet projiseres med fiendtlighet over på andre som man mistenker for å drive med konspirasjon og samfunnsnedbrytende aktiviteter), (9) Kjønn (overdreven interesse for andres seksuelle forhold).

Tenker vi oss at også medarbeiderne har utpregede autoritære trekk i personligheten vil de samtidig være underdanige for en autoritær leder (det matcher med deres egen personlighet). Og dette gjelder generelt om organisasjonen er en bedrift, offentlig virksomhet eller frivillig organisasjon. Slike medarbeideres reaksjon på en autoritær leder kjennetegnes ved (Brochs-Haukedal (2010, s. 281):

  1. Å underkaste seg sterke ledere, kombinert med forakt for ledere som viser svakhet.
  2. Å legge vekt på at lederen skal ha konvensjonelle, konforme egenskaper når det gjelder moral og karakter.
  3. Å legge vekt på lederens prestisje og status.
  4. Å tillegge innarbeidete og godtatte lederes egenskaper som styrke og makt.
  5. Å oppfatte ledere i lys av den personlige støtten og materielle vinningen de kan få fra lederne.
  6. Ikke å tillegge lederens sosiale funksjoner (ansvaret for mellommenneskelige forhold) noen betydning.
  7. Stereotyp tenkning i svart-hvitt fremfor en betinget, funksjons- og situasjonspreget tankegang om ledelse.

Går vi inn i en konkret organisasjon er det lett å se for seg hvilke problemer en leder vil kunne stå overfor dersom de nevnte syv tendensene gjør seg gjeldende i en avdeling. Det vil butte ganske kraftig dersom leder ønsker å utøve en demokratisk lederstil med sterk grad av involvering blant medarbeiderne. I en avdeling med 30 medarbeidere kan det lett bli veldig muggent selv om det bare er en eller to medarbeidere som har utpregete autoritære trekk i sin personlighet. Disse vil med stor sannsynlighet «hate begrepet prosess». For ikke å snakke om det motsatte: Anta at du har en leder med utpregete autoritære trekk og medarbeidere som har klare forventninger om at leder utøver demokratisk lederstil, kvalitetssikre gode prosesser og ha stor grad av involvering. Vi øyner at kulturkonflikten er rett rundt hjørnet.

Til slutt bør det nevnes at Adorno og medarbeideres studie, som alle andre tilsvarende psykologiske studier, har blitt utsatt for kritikk. For det første kan man stille spørsmål ved hva man egentlig bør legge i begrepet «autoritær personlighet», og i neste omgang må det også reises spørsmål om hvordan slik personlighet skal måles (fokus på det som kalles måleinstrumentet). Se: Brochs-Haukedal (2010, s. 279-282).

Rokeach, Milton (1960). The Open and Closed Mind. Investigations into the nature of belief systems and personality systems. New York: Basic Books.

Et hovedpoeng hos Rokeach er at det er nær sammenheng mellom en dogmatisk personlighet (hva han tror på) og personens ytringsformer (måten han tror på) gjerne kalt atferdsmønster. Enhver person har sine trossystemer. Disse trossystemer består av en rekke kognitive elementer for hva personen tror på (belief-systems) og hva det ikke-tror på (disbelief-systems). Elementene står i forhold til hverandre på forskjellig måte: de er avhengig av hverandre (harmoni), uavhengige av hverandre, i motsetning til hverandre (jfr. kognitiv dissonans) osv. Konkret innebærer dette at det er stor likhet mellom en dogmatisk person og autoritær lederstil. Her er det klare paralleller til Adornos (1950) teori om den «autoritære personlighet. Ofte vil dogmatiske personer ta raske beslutninger med meget mangelfull innhenting av informasjon. Er beslutningen tatt vil det mange ganger være utelukket å få personen til å skifte mening, selv om beslutningen helt klart er gal. Ofte utvikles dogmatisme som kompensasjon for underliggende usikkerhet og angst. Dogmatismen kan også utvikles patologisk, – i så fall vil grensen til det paranoide være meget nær. Rokeach mener også å kunne påvise at dogmatiske personer har følgende personlighetstrekk:

  1. Har få kognitive momenter som beslutningen baserer seg på.
  2. Tenker innenfor et lukket kognitivt system.
  3. Ser lett forhold i svart og hvitt uten gråtoner.
  4. Identifiserer vanskelig selvmotsigelser i eget resonnement, selv om disse for andre er helt åpenbare.
  5. Generaliserer og tenker svært ofte i stereotypier.

Likeledes vil dogmatiske personer kunne være preget av mistenksomhet og fra tid til annen også ha steke paranoide trekk. Personen vil gjerne understreke at det er han som har det rette svaret på aktuelle problemer og utfordringer. I neste tur fører det til liten toleranse for andres meninger. Spesielt er uttrykket til Rokeach «lukket og åpent kognitivt system» meget fruktbart. Med «lukket» forstår vi kort og godt avgrenset tilnærming, dvs. at viktige forhold utelukkes i refleksjonen om hva som er gode løsninger. Se: Bjørvik (1987, s. 208 ff.) Brochs-Haukedal (2010, s. 282 – 284).

Marcuse, Herbert (1964). One-dimensional Man. Norsk oversettelse «Det endimensjonale menneske». Oslo 1968: Pax forlag.

Herbert Marcuse (1898-1979, 82 år), uttales markyss, var sønn av en jødisk tekstilfabrikant i Pommern (Øst-Preussen) og drev intensive studier av Hegel, Marx og senere Freud. Han hadde i 4 år, fra 1928 til 1932, med de berømte sosiologene Edmund Husserl og Martin Heidegger som læremestre. Karl Liebknecht og Rosa Luxemburg påvirket han i radikal retning. Marcuse ble på 1930-tallet en viktig person i kretsen rundt Institut für Sozialforschung i Frankfurt, populært kalt Frankfurter-skolen, med Max Horkheimer (1895-1973, 78 år) som den opprinnelige leder. Marcus reiste på grunn av sin jødiske herkomst i 1933 sammen med en rekke andre fremtredende personligheter til USA. Han underviste ved Brandeis-universitetet og senere ved University of California, San Diego.

Bokverket «One-dimensional man» er kanskje det mest gjennomreflekterte oppgjør med den amerikanske kommersialisering, keep up with the Jones’, profittmaksimering, komsumjag, bruk og kast, sløseri og utbytting av den tredje verden. I en anklage mot den arbeidende masse fremholder han at den revolusjonære glød er blitt borte p.g.a. vellevnet. Men det som gir kritikken tyngde er at argumentasjonen til Marcuse er basert på en helhetlig marxistisk samfunnsanalyse. Samtidig er språkføringen glitrende med den nødvendige karismatiske snert.

Budskapet var enkelt å forstå og helt i tråd med «Frankfurter-skolens» ideologi med fokus på frigjøring fra det som er ufrihetens vesen og fremtredelsesformer. I tillegg hadde Marcuse også det man kan kalle «timing» på sin side. Bokverket kom nettopp i en tid hvor de første store ungdomskull etter krigen, på leting etter ideologisk forankring, startet sine universitetsstudier. ”One-dimensional Man” ble følgelig en bibel for denne tids revolusjonære ungdomsgenerasjon, 1968-generasjonen. Etter god gammel marxistisk oppskrift skulle arbeiderbevegelsen være en motkraft til det slappe borgerlige samfunn. Men i USA så man at arbeiderklassen så vel som de borgerlige fråtset i vellevnet og hvor det ikke var noen forskjell. Alle ble forvandlet til slaver i luksus. Tittelen «det endimensjonale mennesket» kan også betraktes som en kraftfull metafor for næringslivets endimensjonale fokus på økonomisk inntjening.

I sin meget velskrevne bok «Merkesteiner og vegvisere i sosiologiens historie» presenterer Dag Hofoss (1978, s. 173 og 174) viktige tanker hos Marcuse:

«Etter Marcuses mening er det moderne menneske ikke så fritt, myndig og selvstendig som det burde og kunne være. Årsakene til dette finner han både i samfunnssystemet og i det enkelte menneskets indre.

Umyndiggjøring er etter Marcuses syn et vesenskjennetegn ved det moderne industrisamfunn. Marcuses eksempler er først og fremst hentet fra dagliglivet i hans nye hjemland USA, som etter hans syn vel er det mest avanserte av de moderne industrisamfunn, og der ufriheten er mest kandisert (sukret). Men hans samfunnskritikk er en generell kritikk av industrisivilisasjonen, hvor den enn måte påtreffes. Marcuses poeng er at innbyggerne i slike samfunn, ubevisst, er i systemets vold, og at systemet bidrar til å vanskeliggjøre opposisjon, og til og med motvirker interessen for systemendring.

Ikke slik å forstå at det moderne industrisamfunn ikke på mange og viktige måter er et godt sted å leve, tvert om. Men etter Marcuses syn er selv den mest velutstyrte dyrehage ikke det mest tjenlige miljø for frie dyr. Og samtidig som komforten gjør livet der bedre, bidrar den til å opprettholde de etablerte ordningene. … Marcuse drøfter hvordan samfunnsstrukturen samvirker med individpsyken og gjør det vanskelig å artikulere opposisjon.»

Med ”One-dimensional Man” som brannfakkel i en tidligere søvnig samfunnsdebatt for intellektuelle aristokrater, ble Marcuse oppkastet til profet for skarer av idealistiske studenter. I sin grunnholdning er Marcuse optimist, ja nærmest naivist, idet han i dette verk som i en rekke andre skrifter fremholder hvilket drømmesamfunn vi vil kunne oppnå dersom vi bare omorganiserer ressursene og forvaltningen. I denne omorganiseringen spiller hensiktsmessig bruk av den moderne teknologi en sentral betydning. Svært mye av den kritikken som Marcuse fremsatte har en pilspiss mot de store multinasjonale amerikanske konserner. Kritikken gikk bl.a. på at disse konserner hadde en «fattig» målsettingsdebatt. Det å tjene penger var overordnet i forhold til å se konsernene som samfunnsmessige institusjoner. Den stadig økende materielle velstand fungerte nærmest som valium på mennesker. Forbrukersamfunnet med sin myke, stille og manipulerende makt over mennesket gjorde folk bevisstløse og passive. Han anklagde også arbeiderklassen for å ha mistet sin samfunnsendrende og revolusjonære rolle i de moderne vestlige velferdsstatene. Også arbeiderne, ikke bare borgerlige, tilpasset seg makelig det kommersielle samfunnet.

Relevans for organisasjons- og ledelselsfaget

Hvilken konsekvens hadde så dette bokverk for ledelses- og organisasjonsteorien? Først og fremst at man generelt satte fokus på de store internasjonale konserners innflytelse, makt og utbytting. Dernest fikk man også etter hvert en generell og fornyet målsettingsdebatt med særskilt fokus på bedriftenes samfunnsansvar (CSR). Hva var eksplisitte og implisitte mål, hva var formelt og reelt, hva var synbart og usynbart, hva var profitten på papiret og hva var gjemt bort i bokføringsmessige transaksjoner og manipuleringer. Det ble en gjennomgående mistenkeliggjøring av det private næringsliv. Man etterlyste den samfunnsmessige forpliktelse og det etiske ansvaret. I tilknytning til Marcuses teorier ble også begrepet irrasjonell rasjonalitet lansert. Med dette forsto man at selv om f.eks. profittmaksimering ved salg av bestemte produkter kunne være meget lønnsomt for den enkelte bedrift, kunne man stå overfor den stikk motsatte vurdering sett fra samfunnets side. Eksempel: Salg av mange forskjellige typer vaskepulver. Noen burde kanskje brukt ressurser (eks.: tid og penger) på noe annet enn å produsere enda et vaskepulvermerke.

Men også på mikroplanet, dvs. i det indre liv i den enkelte organisasjon, er det tankevekkende å lese Marcuse. I en virksomhet, og også konkret i den enkelte avdeling, opplever man at medarbeiderne viljeløst tilpasser seg systemet. De er regeltrofaste. Men ingen vet egentlig «hvem systemet er»? Systemet former kulturen, og kulturen former det enkelte menneske. Det sitter noen «maktmennesker» lenger oppe i den hierarkiske organisasjonsstrukturen som du ikke kjenner og sjelden ser. Men av makelighet (les: servilitet) og kanskje feighet legger man (den enkelte medarbeider) seg ikke ut mot systemet. Man vil for sitt bare liv ikke legge seg ut mot systemet! Innerst inne opplever man kanskje at «man har det bra som man har det, eller: dette er ikke mitt bord. Man legger seg heller paddeflat i forhold til beslutninger som er «tatt der oppe», og om det skulle være ukloke beslutninger så sluker man disse likevel, – kanskje med et lite grin eller grynt, men ikke modig nok ved å gi saklig og begrunnet motstand nedenfra og opp. Konklusjonen blir: «Vi gjør som vi blir fortalt, er lydige og tilpasset og følger reglene.» Dermed så blir denne «vrange systemtenkningen» en hemmer for nødvendig nytenkning, ideskapning og innovasjon. Større organisasjoner som allerede har hatt et langt liv får gradvis «en indre stivhet» og som også fører til stivbenthet og uakseptabel rigiditet. Dette vil kunne ende opp i at selv helt nødvendige endringer saboteres eller treneres ut fra prinsippet «skomaker bli ved din lest». Resultatet er at virksomheten synker ned til middelmådighet, mister skaperkraft, får reduserte markedsandeler, og til slutt står i fare for å tape i konkurransekampen. Bokverket til Marcuse kom i 1964. Først i 1991 med læreboken til Bolman og Deal «Nytt perspektiv på organisasjon og ledelse» reiste disse forfatterne med full tynge viktigheten av at velfungerende organisasjoner er preget av interne konstruktive spenninger hvor det både er tillatt og ønskelig (ja faktisk nødvendig) å reise kritiske spørsmål til de etablerte ordningene (les: mål, strategier, strukturer, systemer/rutiner og samarbeidsprosesser osv.). Poenget er at dette blir gjort i en tillitsbasert atmosfære preget av respekt for andre og aktiv lytting og inkludering. Dette resonnementet understøttes også av teorien til Sims og Lorenzi fra 1992 med tittelen «The New Leadership Paradigm» hvor disse forfatterne nettopp utvikler et tenkesett knyttet til selvledelse, hvor det er ønskelig at den enkelte medarbeider i førstelinjen (som har daglige oppdaterte empiriske kunnskaper i forhold til kunder og sluttbrukere) som kunnskapsmedarbeider og kompetansebærer (realkompetanse) og inntar en aktiv rolle i forhold til ledere over i den hierarkiske struktur (innspill nedenfra og opp), og at disse innspillene blir tatt på alvor.

På 1970-tallet oppsto det en flora med kritikk-litteratur, hvor forfattere mer eller mindre velskrevet og veldokumentert ga seg ut for å ha lettet på sløret til IBM, United Fruit Company, General Motors osv. Se: Dag Hofoss (1978). Merkesteiner og vegvisere i sosiologiens historie. Oslo: Tanum forlag.

Ofstad, Harald (1971). Vår forakt for svakhet. En analyse av nazismens normer og vurderinger. Oslo: Pax forlag.

Harald … (1920-1994, 73) var en norsk moralfilosof oppvokst i Bergen og kjent som en av Skandinavias mest profilerte samfunnsdebattanter på slutten av 1900-tallet. I størstedelen av sitt liv var han professor i filosofi i Stockholm. Opprinnelig utdannet han seg som jurist, men året etter juridikum tok han magistergraden i filosofi. Boken «Vår forakt for svakhet» er hans mest kjente. Han tar i denne boken utgangspunkt i den herskerideologien som var basis for nazismen. Han hevder at med Hitlers tap i krigen så ble det riktig nok slutt på det nazistiske styresettet i Tyskland, men den autoritære og undertrykkende hierarkiske virkelighetsforståelsen (den nazistiske ideologien) levde videre i beste velgående. Han fikk opp øynene opp for nazismens grusomme ideologi ved å lese Hitlers Mein Kampf. Med bl.a. inspirasjon fra filosofene Marcuse og Adorno bidro Ofstad til nettopp å sette «det autoritære og undertrykkende» på den offentlige dagsorden. Som debattant var Ofstad høyprofilert og av mange også opplevd som pågående, røff, ja nærmest aggressiv. Christoffer H. Gylseth skriver i Norsk biografisk leksikon om Ofstad:

«… han viser hvordan nazismens enkelte komponenter til sammen danner et tydelig mønster, som igjen peker tilbake på menneskets grunnleggende forakt for svakhet. Det handler bl.a. om en selvoppfyllende ideologi her, siden den sterke faktisk beviser sin overlegenhet ved å undertrykke andre. Lignende tanker finnes fremdeles blant oss, advarer Ofstad. … Boken er blitt en moderne klassiker.»

Lasch, Christopher (1979). The Culture of Narsissism. New York: W.W. Norton & Company. Norsk utgave: Den narsissistiske kultur. Oslo 1982: Pax forlag.

Lasch er historiker og ble over natten berømt med dette bokverket. Narsissisten er den uhemmede selvdyrkeren, den nye personlighet i vårt moderne kapitalistiske samfunn. Han er tilsynelatende frigjort fra fortidens fordommer bare for å oppdage at frigjøringen fra de gamle tradisjoner og tabuer verken gir sjelelig eller seksuell fred. Den nye selvdyrkeren mangler følelsesmessig dybde, han mangler nødvendig selvinnsikt og folkeskikk. Han kan være engstelig for nære og intime bånd til andre mennesker og vil løse sine problemer i forskjellige terapeutiske kultuser og psudo-bekjennelser. Frykt for død og fremtid gjør at man flykter inn i dagens hektiske opplevelser i pastell og plastikk. Men narsissisten blir i realiteten fremmedgjort og kommer på avstand fra seg selv i en sosial sammenheng og hva som er de dypere menneskelige behov. Overfladssamfunnet overmanner han, han klarer ikke å bryte ut og er fanget i garnet i sin egen falske forestillingsverden.

I forlengelsen av det ovennevnte rettes søkelyset mot næringslivet og dets profittjag. Hvem er det som målbærer og er normsender for de ovennevnte verdier? Jo i stor grad skjer dette gjennom markedsføringen av konkrete moteprodukter. Både i annonsebudskapet og i den grafiske formgiving annonsene er gitt, får man et meget sterkt kulturelt påtrykk som bidrar til å skape fremmedgjorte narsissister. Fokuset blir selvsentrering og selvopptatthet. Kritikken rettes mot bedriftsorganisasjonens målsetting fordi den spekulativt appellerer til kundenes drøm om å være vakrest og mest vellykket. I et slikt perspektiv fortrenges andre verdier og det underliggende hovedformål er selvfølgelig å skape størst mulig fortjeneste. Ofte moraliseres det hvor det fremsettes et ideelt ønske om at bedriften for å ha større troverdighet også bør ha en utvidet målsetting hvor et forpliktende samfunnsansvar (CSR = Corporate Social Responsibility) også er inkludert. CSR ble for alvor lansert som fenomen med den innflytelsesrike boken til R. Edward Freeman, utgitt i 1984 med tittelen «Strategic Management: A Stakeholder Approach».

Men begrepet narsissisme rammer ikke bare dem som befinner seg på et overordnet bedriftsplan. Først og fremst rettes fenomenet narsissisme generelt mot enkeltindivider. Det finnes en rekke eksempler på ledere som har personlighetsforstyrrelser. De er seg selv nok, de kan være glimrende strateger, beslutningstagere, men de går i fellen og er ekstremt selvopptatt, dyrker sitt eget selvbilde. De lever i sin egen boble. Sin stillingsmakt misbrukes gjerne ved å utøve autoritært lederskap som skaper angst og utrygghet rundt seg. Vi ser for oss at narsissisten bevisst rekrutterer såkalte lydige ja-mennesker som ikke gir nødvendig motstand. Men også medarbeiderne kan se seg tjent når det gjelder egen positiv karriereutvikling å være tilpasset (adaptive) overordnet leders luner. Dette er glimrende og udødelig beskrevet av Charles Dickens i presentasjonen av den sleske Uriah Heep i romanen David Copperfield fra 1849. Ikke sjelden er narsissisme også knyttet til fenomenet megalomania (stormannsgalskap). Dette er en uhyggelig kombinasjon. Professor Svein M. Kile har tankevekkende beskrevet det han kaller «Helsefarlige ledere».

Men narsissisme og megalomani er ikke begrenset til bare ledere. I kunnskaps-organisasjoner ser vi at en rekke fremragende fagpersoner også kan utvikle personlighetstrekk som kan være preget av det som er beskrevet over.

Kile, Svein M. (1990). Helsefarlige ledere og medarbeidere. Oslo: Hjemmets bokforlag a/s.

I boken presenteres det et banebrytende forskningsarbeid. I alt foretok Kile intervju med 55 personer, det meste funksjonærer, som mente de var ofre for helsefarlige ledere. I tillegg intervjuet han 41 ledere som mente de var blitt mobbet av underordnede. Dette ble gjort i perioden 1988 til 1990. I tillegg er boken basert på 116 brev og dokumenter innkommet fra forskjellige personer som har vært til stede på foredrag. Hovedkonklusjonen er at selv den sterkeste kan knekkes gjennom langvarig trakassering.

Det er et særskilt faremoment knyttet til lederen som årsak til trakassering. Lederen har en særlig sterk innflytelse over sin underordnedes liv. Han har ikke bare rett, men plikt til å veilede, styre, fordele arbeid, kommentere, kritisere og stramme opp sine medarbeidere når situasjonen tilsier det. Her ligger også kimen til det viktigste budskapet i boken, nemlig at lederen i kraft av sin formelle maktposisjon også har stor mulighet til å misbruke sin makt. Hvis denne misbruk av makt kanaliseres mot medarbeiderne, vil det i verste tilfelle kunne medføre at de utstøtes av arbeidslivet og får store psykiske lidelser, deres familier blir traumatisert og i sin ytterste konsekvens være den direkte årsak til selvmord.

Generelt innebærer det at hvis medarbeidernes selvrespekt støtes og skades utover en individuell tåleterskel over en viss tid, så vil det utvikle helseskader. Fysiologisk kan dette tenkes å foregå på to måter: a) Enten ved at den psykiske belastningen gir en vedvarende fysiologisk aktivering eller b) Ved at de forhold som ellers motvirker helseplager, svekkes. Det er også åpenbart at belastninger på jobben kan spre seg negativt til andre livsarenaer og gjøre en person mindre motstandsdyktig og mer sårbar for andre risikofylte livshendelser. Kile har visstnok gjort et estimat hvor han anslår at antall psykopater utgjøre et sted rundt 3 til 5 prosent av befolkningen. Det samme antall er det trolig at vi også finner i arbeidslivet (bedrifter, offentlig sektor og frivillige organisasjoner).

Boken til Svein M. Kile regnes som en klassiker på området og har blitt referert til i utallige sammenhenger. Kile har også vært en viktig inspirasjonskilde til videre forskning på dette området i det lokale forskningsmiljøet i Bergen, se bl.a. Einarsen (1994) og Matthiesen (2006).

Ghoshal, Sumantra (2005). Bad Management Theories are Destroying good Management Practices. Academy of Management Learning and Education. 4 (1), pp 75-91.

Ghoshal (1948-2004, 55 år) var en ledende organisasjonsteoretiker med spesiell interesse for globalisering, strategi, lederatferd og etikk. Han var av indisk opphav, men var i sin profesjonelle karriere i hovedsak tilknyttet London Business School. Den overnevnte artikkel har satt varige spor etter seg og er etter hvert meget hyppig referert og sitert i akademia. Artikkelen tar opp det grunnleggende spørsmål knyttet til om en leder, og for den saks skyld også medarbeider, primært er opptatt av seg selv og sin egeninteresse (er egoist) eller opptatt av organisasjonens felles beste og det som måtte være kundens behov (altruisme). Utgangpunktet for problemstillingen er de mange korrupsjonsskandalene, spesielt i USA, som har fått stor mediamessig oppmerksomhet. Eksempler her: ENRON-skandalen, det velrennomerte revisjonsselskapet Arthur Anderson som gikk overende, samt oppsiktsvekkende lyssky disposisjoner hos den tyske elektronikkgiganten Siemens.

Hovedspørsmålet hos Ghoshal var hva som eventuelt kan gjøres for å motvirke slike skandaler og korrupsjonsvirksomhet og i den forbindelse ble også blikket rettet mot handelshøyskolene (generelt og world wide) og deres verdigrunnlag i forskning og undervisning. Hva i huleste er det egentlig som undervises der og på hvilken måte blir studentene influert og indoktrinert, og kanskje også hjernevasket? Ghoshal har, for sin del, overhode ingen tro på at et enkelt pliktkurs i etikk kan demme opp for uvesenet. Han hevder at den verdimessige forankring i alle økonomifag, som i sin tur også smitter negativt over på andre kurs, er rotfestet i egeninteresse og egoisme meislet ut i parolen «get rich quick». En av årsakene til dette er knyttet til økonomenes bibel «The Wealth of Nations» fra 1776 skrevet av den skotske filosofen Adam Smith (1723-1790, 67 år). I dette bokverket er en av hovedparolene: «hvis hver enkelt av oss ivaretar vår egeninteresse og maksimaliserer vår egen nytte, så vil totalnytten også være det beste for samfunnet.»[1] Varianter og perverteringer av denne tenkningen har vært som en vandreand opp gjennom historien frem til vår egen tid, spissformulert: «Tenk på deg selv, og ikke på fellesskapet». Filosof og etiker Øivind Kvalnes (2017, s. 22-23) skriver følgende om Ghoshal:

«For tiden pågår det en bred, selvransakende debatt blant internasjonale handelshøyskoler om årsakene til de moralske skandalene i næringslivet. Kan de forhindres ved at studentene på primær- og videreutdanningene går på kurs i etikk og lærer seg blant annet de begrepene og prinsippene som fremstilt i denne boken [behov for grundig etisk forankring]? Sumantra Ghoshal fra London Business School har svart benektende på dette. I en bredt anlagt argumentasjon har han påpekt hvordan studentene ved handelshøyskolene over hele verden gjennom flere tiår er blitt utsatt for en teori om at mennesket dypest sett er egoistisk. Vi er alle eksemplarer av homo economicus, en art som setter egeninteressen foran alt annet. Denne teorien har ifølge Ghoshal for det meste blitt stående uimotsagt, og har etter hvert blitt gjentatt så mange ganger, i så mange kanaler, at den har fått mulighet til å bli en selvoppfyllende teori. Ledere har brukt den som utgangspunkt for å behandle sin e medarbeidere som egoister, med mistenksomhet, og disse igjen har over tid føyd seg etter forventningene som ligger i teorien.»

På tysk vil man ha sagt om dette: «das war eine grausame Salbe», – med andre ord at Ghoshal «tar altfor hardt i». Det kan kanskje være riktig. Nyere empirisk forskning indikerer at det er behov for nyansering og at forholdet ikke kan males i svart eller hvitt. Det betyr konkret at vi også finner gode eksempler på at organisasjoner, ledere og medarbeidere prioriterer annet enn egeninteressen, og at rettferdighet og redelighet blir satt i høysetet. Imidlertid er Ghoshals kraftfulle påstander en meget viktig og nyttig tankevekker som bør gi sterk motivasjon til å gå nærmere etter i sømmene i forskningens og undervisningens verdigrunnlag, og hvordan dette verdigrunnlag blir etterlevd i praksis (jfr. Chris Argyris: theories in-use, dvs. fokus på hva som i praksis virkelig skjer). Og som Ghoshal sier, så nytter det ikke med et skarve etikkurs i ny og ne. Det blir utelukkende et forkle som ufarliggjør de betenkelige realitetene vi i mange organisasjoner står overfor. Skal det virkelig bli en radikal ønsket endring må hele undervisningssystemet settes under et skarpt lys. Tenkesettet må endres, nye kognitive kart må utvikles og vi har et klart behov for det som mange vil kalle et «paradigmeskifte i virkelighetsoppfatningen».

Ghoshal advarer videre at tilsynelatende «uskyldige teorier» kan ha langt større innflytelse enn det man i første omgang tror. Det siktes her til den daglige, stille indoktrineringen som former alle oss mennesker. Han knytter utviklingen av organisasjonskulturen (antropologi) til den berømte engelske sosialøkonomen John Maynard Keynes som uttalte (Kvalnes 2017, s.178-179): «Ideene til økonomer og politiske filosofer, både når de er riktige og når de er gale, har større påvirkningskraft enn det som er alminnelig forstått.» Denne påvirkning gjelder ikke bare for de ledere som er skolerte og interessert i teoretisk fagstoff om organisasjon og ledelse, men også «teoretisk uskolerte» praktikere, dvs. ledere som i den daglige jobbsituasjon som er oppslukt av løpende driftsoppgaver og strategiske utfordringer. Alle blir vi påvirket, i større eller mindre grad, enten direkte eller indirekte av gjeldende tenkning som er oppe i tiden.

Denne kritikk gjelder også Handelshøyskolen BI hvor jeg selv har vært ansatt en årrekke. Tilbake på 2000-tallet hadde vi en skarp diskusjon om hva virksomhetens engelske navn skulle være a) «Norwegian School of Management» eller b) «Norwegian School of Business». Konklusjonen ble det siste. På engelsk heter BI nå «Norwegian School of Business.» Med begrepet «Business» som det sentrale kodeordet innebar dette en vesentlig innsnevring av perspektivet. Det var de økonomiske begreper og tenkesett som skulle stå i sentrum. Dette skapte naturlig nok «fremmedgjøring» for dem som forsket og underviste med fokus rettet mot offentlig forvaltning. Denne bevisste avgrensning toppet seg i den primitive kritikkverdige markedsføringen fra BI i 2017 hvor man i media skarpt gikk ut og erklærte: «Alt er økonomi». Denne parolen er overhode ikke overensstemmende med virkelighetens verden. Den er primitiv. Alvoret i saken fremkommer klart i det Kvalnes (2017, s. 178-179) skriver:

«Ghoshal har fremsatt en tese om at det er en nær sammenheng mellom de moralske krisene i næringslivet og menneskesynet som handelshøyskoler har formidlet i de siste tiårene. MBA-studenter og deltagere på lederkurs er blitt drillet til å betrakte hver enkelt av oss som egoister. Dette budskapet har de tatt til seg og brukt som fundament for hvordan de opptrer i sin yrkeshverdag. De betrakter seg selv og andre som økonomiske mennesker, individer som setter egeninteressen foran alt annet, og som trenger å bli holdt i stramme tøyler for ikke å berike seg på bekostning av fellesskapet.

Ghoshal mener at det er denne tenkemåten som har skapt grobunn for de moralske skandalene i næringslivet. Handelshøyskoler over hele verden har formidlet et bilde av mennesker som er gjennomført egoistisk, med en instrumentell fornuft som sitt viktigste verktøy. Ikke til å undres over at mottagerne av dette budskapet ser med mistenksomhet på sine medarbeider, og selv leter etter anledninger til å stikke unna fortjeneste. Hvis skolene skal gjøre en innsats for å forebygge umoral, må de igjennom en mye mer smertefull kur enn bare å innføre nye kurs i etikk. De må nedlegge noen av sine mest prestisjetunge kurs, nemlig de som formidler fortellingen om det økonomiske menneske. ”Våre teorier og ideer har gjort mye for å styrke ledelesespraksiser som vi så høylytt fordømmer”, hevder Ghoshal. Det er bare ved å stryke disse teoriene fra pensum at en kan håpe på en holdningsendring hos dem som skal lede organisasjoner i fremtiden.»

Målrettede og systematiske tiltak må gjennomføres på bredt plan for å motvirke det uvesen som er beskrevet over. Teorier, rent allment, får den effekt at når den gjentas mange ganger nok over lengre tid og gjennom flere kanaler, så får de en tendens til å bli selvoppfyllende. Dermed erklæres de som uimotsigelige sannheter.

I de senere år er det i stadig større grad vært en gryende opposisjon mot det egoistiske moment som ligger i det vi ovenfor har kalt «the economic man». Argumenter er hentet både fra filosofien og psykologien samt også fra empirisk forskning. Det er nærliggende å minne om Aristoteles´ ideal om det å være et «gangs menneske», et sosialt vesen, hvor enkeltindividet er preget av troverdighet og rettferdighet samt hans metafor «den gylne middelvei» (les: finne balansen mellom ytterpunkter).

Kvalnes (2017, s. 180-181) med henvisning til Dickinson (2002) referer til det som kalles ultimatumspillet (empirisk forskning) som i korthet går ut på følgende: «To personer tildeles hver sin rolle. Den ene skal foreslå for den andre en måte de kan dele en bestemt sum på, f.eks. tusen kroner. Den andre skal deretter si ja eller nei til forslaget. Hvis mottageren av forslaget godtar det, blir summen fordelt i henhold til forslaget. Hvis hun derimot ikke godtar forslaget, blir begge stående tomhendt tilbake. Ut fra forestillingen om det økonomiske menneske skulle en forvente at forslagsstilleren vil gå inn for å beholde mesteparten av summen selv, og at mottageren vil akseptere å bli avspist med kun en liten del av summen. … En rekke forsøk har vist at den svært skjeve fordelingsløsningen nesten aldri forekommer. I stedet setter forslagsstilleren ofte opp et tilbud om 60/40-fordeling av summen, og i de fleste tilfeller 50/50. Hun utnytter med andre ord ikke sin mulighet til å maksimere egennytte. … Fra ståstedet som betrakter mennesket som egoistisk, er disse valgene irrasjonelle. Det rasjonelle, økonomiske menneske vil alltid velge løsningen som fremmer egeninteressen, og det gjør ikke en 50/50-fordeling. Her har individet sløst bort en sjanse til å berike seg, underutnyttet sin maktposisjon og dermed avslørt en personlig svakhet. Det er øyensynlig blitt villedet av irrasjonelle motiver.» Se: Øyvind Kvalnes (2017). Se gorillaen! Etikk i arbeid, 3. Utgave. Oslo: Universitetsforlaget. I eksempelet med ulitmatumspillet er referansen til Kvalnes: D.L. Dickinson (2002). A Bargaining Experiment to Motivate Discussion of Fairness. The Journal of Economic Education 33(2): 136-151.

Fotnote 1

Det er grunn til å nevne at Adam Smith for egen del så faremomentet ved en overdrivelse av dette resonnement. Ikke glem at bokverket «TheWealth of Nations» først og fremst var et kampskrift mot den engelske kongen Georg III håpløse proteksjonistiske handelspolitikk i forhold til de nye og unge nyenglandstatene på den amerikanske østkyst. Smith erklærte seg ikke primært som en teoretiker i økonomi, men som moralfilosof. Han betraktet boken «The Theory of Moral Sentiment» fra 1759 som sitt hovedverk. I ettertid har dette bokverket fått nærmest null oppmerksomhet. Mens derimot «Nasjonenes velstand» hyppig referes til, siteres og også perverteres (fordreies).

Tilbake til teksten ↑